خلاصه
بسیاری از شرکتها با بالغ شدن، سرعت رشد خود را از دست میدهند، اما توقف رشد اجتنابناپذیر نیست. بر اساس مطالعه جهانی BCG روی ۸۴۸ شرکت، ۹۹ شرکت موفق شدند با دستیابی به رشد جهشی—عملکردی پایدار که بهمراتب از رقبا پیشی گرفت و سودآوری را بهبود بخشید—مجدداً شتاب خود را بازیابند. این شرکتها با تطبیق استراتژیهای رشد با شرایط خود، از طریق مقیاسدهی، بازتخصیص منابع به بخشهای پررشد، بازسازی مدل کسبوکار یا بهرهبرداری از فرصتهای بحران، به موفقیت دست یافتند.
چرا شرکتهای قدیمی کند میشوند؟
رشد کند یا توقف، بخشی طبیعی از چرخه عمر شرکتهاست، اما سرنوشت حتمی نیست. برخی شرکتها با دستیابی به رشد جهشی این روند را معکوس میکنند: رشدی که در آن فروش حداقل دو برابر سریعتر از رقبا به مدت پنج سال افزایش مییابد و سپس برای پنج سال دیگر بالاتر از میانگین صنعت حفظ میشود. در مطالعه BCG روی ۸۴۸ شرکت که پنج سال رشد کمتر از میانگین صنعت را تجربه کردند، ۹۹ شرکت طی ۱۰ سال بعدی از این وضعیت خارج شدند.
این گروه کوچک اما قدرتمند، بازدهی سالانه حدود ۲۰ درصد برای سهامداران (TSR) در فاز اولیه رشد جهشی خود ثبت کردند و در فاز پنجساله پایداری، همچنان از رقبا پیشی گرفتند. این شرکتها در همه بخشهای اصلی اقتصاد—از بازارهای بالغ تا بازارهای در حال رشد—حضور داشتند و بهطور متوسط حاشیه سود خود را در پنج سال اول یک درصد افزایش دادند، بدون اینکه سودآوری را فدای رشد کنند.
در مقابل، ۱۴۴ شرکت دیگر که رشد اولیهای داشتند اما نتوانستند آن را حفظ کنند، بازدهی کمتر از ۲ درصد را تجربه کردند—حتی کمتر از شرکتهایی که اصلاً تلاشی برای خروج از توقف نکردند. این نشان میدهد که پاداش رشد جهشی بالاست، اما ریسکهای آن نیز قابلتوجه است.
استراتژیهای موفقیت در رشد جهشی
موفقیت این شرکتها به استفاده از روشهای شناختهشدهای مانند نوآوری در محصول، گسترش بینالمللی یا تحول در سبد کسبوکار وابسته بود، اما آنچه آنها را متمایز کرد، تطبیق استراتژی با شرایط خاص مانند ویژگیهای صنعت و قابلیتهای موجود بود. بسیاری نیز از موقعیتهای چالشبرانگیز مانند قوانین جدید، فناوریها یا فشار سرمایهگذاران برای ایجاد انگیزه تغییر استفاده کردند.
۱. مقیاسدهی (Scaling Up)
رایجترین استراتژی (۴۵ درصد از شرکتهای موفق) تمرکز بر هسته اصلی کسبوکار و افزایش چشمگیر سهم بازار از طریق گسترش ظرفیت تولید، ورود به بازارهای جدید یا ادغام رقبا بود. این شرکتها بهطور متوسط رشد درآمدی ۱۶ درصد سالانه و بازدهی سهام ۱۶ درصد در فاز اولیه داشتند.
این رویکرد در صنایعی با داراییهای سنگین مانند صنایع تولیدی، مواد اولیه و خدمات عمومی یا در بخش مصرفکننده که مقیاس به قدرت برند و توزیع کمک میکند، بسیار مؤثر بود. بازارهای پراکنده که نگرانیهای ضد انحصار کمتری دارند، برای این استراتژی مناسبتر بودند. برای مثال، شرکت United Rentals پس از بحران مالی ۲۰۰۸، با خرید رقیب خود RSC Holdings، عملیات خود را مقیاسدهی کرد و بازدهی سالانه ۶۸ درصد را در پنج سال بعد به دست آورد.
۲. بازتخصیص منابع (Reallocating Toward Growth)
۳۱ درصد از شرکتها با انتقال منابع به بخشهای پررشد یا کنار گذاشتن داراییهای کمبازده، رشد را احیا کردند. این شرکتها بهطور متوسط ۲۰ درصد رشد درآمدی و ۱۷ درصد بازدهی سالانه داشتند. برای مثال، Constellation Brands در سال ۲۰۱۳ با خرید حقوق برندهای مکزیکی مانند Corona، فروش خود را سه برابر کرد و بازدهی ۴۵ درصد را ثبت نمود.
این استراتژی در صنایعی مانند مواد غذایی (تمرکز بر محصولات پریمیوم) یا انرژی (سرمایهگذاری در تجدیدپذیرها) که فرصتهای جدید در بخشهای موجود یا بازارهای مختلشده توسط فناوریهای نوین وجود داشت، موفق بود.
۳. بازسازی مدل کسبوکار (Refreshing a Stalled-Out Model)
۱۴ درصد از شرکتها با تغییر نحوه فروش یا عرضه محصولات، رشد ۲۰ درصدی در درآمد و ۲۱ درصدی در بازدهی سهام به دست آوردند. برای مثال، Booking Holdings با تغییر از مدل مزایده به مدل آژانسی و خرید Booking.com، مقیاس جهانی پیدا کرد و بازدهی ۳۳ درصد سالانه را ثبت نمود. این رویکرد در صنایعی با نوآوری بالا یا برندهای قوی که نیاز به مدلهای درآمدی جدید (مانند اشتراک) داشتند، مؤثر بود.
۴. نوآوری در محصولات (Creating New Offerings)
۹ درصد از شرکتها با ایجاد محصولات یا دستهبندیهای جدید، رشد ۲۱ درصدی در درآمد و ۴۱ درصد بازدهی سالانه را تجربه کردند. Nintendo با معرفی کنسول Switch در سال ۲۰۱۶، بازار را بازتعریف کرد و رشد درآمدی ۴۹ درصد را به دست آورد. این استراتژی در صنایع فناوریمحور که نیاز به نوآوری مداوم دارند، برجسته بود.
تبدیل بحران به فرصت
رشد جهشی تنها به استراتژی وابسته نیست؛ نیاز به اقدام جسورانه برای غلبه بر inertia سازمانی دارد. ۳۶ درصد از شرکتها با تغییرات سمت تقاضا (مانند بحران مالی) و ۲۰ درصد با تغییرات سمت عرضه (مانند فناوریهای جدید) مواجه شدند. فشار سرمایهگذاران نیز نقش کلیدی داشت؛ دوسوم شرکتهای موفق قبل از رشد، فشار سهامداران یا تغییر مدیرعامل را تجربه کردند.
سه گام برای شروع
- انتخاب استراتژی مناسب: با تحلیل محیط خارجی و نقاط قوت داخلی، استراتژی متناسب (مقیاسدهی، بازتخصیص، بازسازی یا نوآوری) را انتخاب کنید. از دور شدن بیشازحد از هسته کسبوکار پرهیز کنید.
- تمرکز فراتر از رشد: هزینهها را بهینه کنید، سازمان را بازسازی کنید و فرهنگ نوآوری را تقویت کنید. شرکتهای موفق ۶۱ درصد بیشتر احتمال داشت برنامه تحول جامع اجرا کنند.
- استفاده از بحران: از اختلالات خارجی یا تهدیدات داخلی برای ایجاد انگیزه تغییر استفاده کنید. برای مثال، J.B. Hunt با تمرکز بر خدمات با ارزش بالاتر در برابر تهدید افزایش قیمت سوخت، رشد چشمگیری را رقم زد.
نتیجهگیری
رشد جهشی دشوار اما ممکن است. رهبرانی که با جسارت و استراتژی مناسب عمل کنند، میتوانند از توقف خارج شوند و فصل جدیدی از موفقیت را برای شرکت خود رقم بزنند. برای اطلاعات بیشتر، به مقاله اصلی در Harvard Business Review مراجعه کنید.
